當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->營銷培訓-->詳細內容 審視渠道運營的“生命周期” 作者：王昊 日期：2010-4-14 字體：[大] [中] [小]

    隨著國際級零售企業(yè)的不斷滲透，中國市場上企業(yè)通向消費者的“命脈”——渠道，發(fā)生了翻天覆地的變化。一段時期以來，傳統(tǒng)渠道運營商（批發(fā)、經銷商）承受著K/A、商超此類超級終端的巨大沖擊和將被淘汰出局的傳聞壓力，面對這一現(xiàn)象，生產企業(yè)在對產品渠道架構的設計、選擇中顯得有點茫然。筆者以為，市場發(fā)展的過程就像大自然中的四季輪回一樣，產品處在不同的生命周期對于渠道運營模式的需求也是不同的，這就要求企業(yè)在渠道運營中深度挖掘、開發(fā)渠道成員的潛力，追求有效降低運營成本和促使利潤最大化。同時，企業(yè)在追求長期發(fā)展的前提下，應針對產品所處的生命周期對渠道運營做出相應的調
整，即渠道變革，進而確保企業(yè)戰(zhàn)略與渠道終端的執(zhí)行高度一致，使產品品牌得以在市場中永續(xù)經營。
    在新產品上市之初，即市場導入階段。因產品品牌無知名度需函待市場與消費者的認知，同時，這一時期的銷量呈緩慢增長狀態(tài)，企業(yè)難以確保產品的盈利率甚至會出現(xiàn)負增長，而且還要拿出較高的促銷費用以促進消費者試用產品。這一時期的渠道運營目標是加大市場覆蓋面而不是市場占有率。企業(yè)應著重考慮借助區(qū)域經銷商資源以有效降低渠道運營成本，以便集中有限資源進行市場認知教育的投入。這一階段較為可行的渠道模式為“代理經銷制”。
     蜜雪兒（Myste’re）：蜜雪兒品牌為法國知名品牌，其護膚品系列產品線較全，價位處于高、中檔之間。其在國內的服裝知名度較高，完全可以借力運做。自1996年進入中國市場以來，公司以代理式操作蜜雪兒品牌化妝品的全國市場，由于公司的營銷總部在濟南，所以，戰(zhàn)略制定為以點帶面，從山東走向全國。策略制定為劍走偏鋒、先易后難，利用代理模式先期進入二、三級市場，以搶占市場覆蓋率。至2001年初，公司在山東市場的銷售網絡已經完成�？h（市）級經銷商達到108家，網絡覆蓋率為100%，年銷售額超過千萬以上。并正式于北京、南京建立了分公司實施全國市場的擴張。
     產品進入成長期后，企業(yè)面臨著進入新的細分市場和進入新的分銷渠道，而且在成長階段企業(yè)還面臨著選擇高市場占有率還是選擇當前高利潤這個問題，如果把大量的資金用于產品改進、促銷和分銷上，它能獲得一個優(yōu)勢地位，企業(yè)如果希望在下一階段獲得更多的利潤，它就應放棄當前的最大利潤，另外，利潤的增長使市場運營中的渠道成員產生相應的沖突，同一水平線的經銷商相互沖貨、因個人私欲造成渠道終端執(zhí)行不力、信息滯后等現(xiàn)象漸次浮現(xiàn)。這一時期企業(yè)應實施與渠道成員的深度合作，重點加強對渠道的控制力，以確保企業(yè)產品順利進入成熟期，達到企業(yè)利潤的最大化。具有代表性的渠道模式為“廠商聯(lián)盟”。
     隆力奇 ：隆力奇公司是江蘇省的一家集保健、日化為一體的生產型企業(yè)，在成立之初利用代理式運營模式借助區(qū)域代理商自身資源迅速在全國建立了銷售網絡，其推行的“小區(qū)域獨家經銷制”被省級代理商全面復制，使銷售網絡深入到了縣級城市，從而使產品順利地切入了市場并形成覆蓋率。但隨著產品進入成長期，在實施產品分銷中卻遭遇了較大的阻力。
     針對現(xiàn)狀，隆力奇公司管理層認為：松散式合作關系使企業(yè)難以對代理商進行有效的管理與制約，從而難以確保企業(yè)的戰(zhàn)略意圖落實執(zhí)行，并且由于代理商的思想顧慮很難和公司形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，使公司的發(fā)展不能得到保障。基于這一思路，隆力奇公司于2000年推出了廠商聯(lián)盟的運營模式。模式要求：作為公司的省級代理商必須全部轉型與公司合資，財務臨界面形成鑲嵌式，以分公司的身份運做市場并接受公司的管理及考核。所有市場行為需向公司總部報批，由總部統(tǒng)一審核落實。經過一段時期的僵持，該方案最終得以實施。
     正因為改松散合作為緊密合作，代理商以往的思想顧慮被完全消除，公司對市場的控制力也大大加強，暢通的信息確保了總部決策的及時性與準確性，所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也得到了有效的落實與執(zhí)行。到2003年末，隆力奇公司已成為國內日化行業(yè)中的第一品牌并且成為2004年的央視日化行業(yè)的標王。
     產品進入成熟期后，企業(yè)將面臨著最難對付的挑戰(zhàn)，市場已經飽和，銷量增長率開始下降，跟隨品牌的增加使市場競爭更為激烈，企業(yè)的市場運營進入“精耕細作”階段。它需要為成熟品牌尋找擴大市場的機會以延緩產品快速進入衰退期，這一階段企業(yè)將采用密集性分銷并要突現(xiàn)其品牌美譽度。而“諸侯”利用手中的終端資源或向企業(yè)討價還價以滿足私欲，或將終端資源占為己有挪做它用，渠道成員受利益的驅使開始尋找替代品牌。面對渠道成員的忠誠度問題，企業(yè)渠道模式面臨著雙重選擇：一種是重心下移走企業(yè)直營，但這一選擇將加大企業(yè)的資源投入，對生產企業(yè)自身的規(guī)模和實力有著較高的要求。能夠有效實施直營的企業(yè)多數(shù)為行業(yè)領導者或其挑戰(zhàn)者，除了少數(shù)的幾家外多數(shù)行業(yè)內企業(yè)不具備直營的基礎實力，并且由于中國市場獨有的“人脈”特性很難讓企業(yè)確保密集性分銷的執(zhí)行到位。另一種是重新定義原有渠道成員，使其形成生產——物流——零售的渠道架構，利用原有經銷商資源實施精細化運做，但有必要加強企業(yè)對終端的控制力。
     寶潔（Procter&Gamble）寶潔面對其成熟品牌的現(xiàn)狀，首先提出了整合經銷商的“2005分銷商計劃”，要求代理商最終要向儲運商轉型，把節(jié)省下來的費用轉移向終端。其次推出了“全程助銷方案”，要求經銷商組建“寶潔產品專營小組”，分為大中型零售店、批發(fā)市場、深度分銷三個層次。“經銷商即辦事處”是寶潔公司的口號，寶潔公司每開發(fā)一個新城市市場，原則上只找一家經銷商（大城市一般為2——3家），派駐一位廠方代表，辦公場所就設在經銷商營業(yè)處，肩負全面開發(fā)管理該區(qū)域設在經銷商下屬的銷售隊伍。寶潔通過設立“廠方代表領導制”的方式控制“寶潔產品專營小組”，這同時也基本掌控了終端網絡。
     “市場是動態(tài)的，在動態(tài)的市場中企業(yè)要時刻應對“變革”，也只有不斷的予以“變革”才能隨時迎合市場需求，才能領先于對手�！钡�頻繁的變革會形成一把“雙刃劍”，極有可能是殺敵一萬、自損八千的局面。選擇之前企業(yè)要明了產品在不同生命周期對渠道模式的要求，即渠道需要轉型時的“季節(jié)”。從上述案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)渠道模式至少面臨著三次轉型期，企業(yè)在應對市場競爭中必須“應季而變”才能立于不敗之地。同時，在“變革”中也要求渠道成員具有很強的應變能力和適應性；而對于渠道運營商來說，也只有如此才能不被生產企業(yè)所摒棄，才能在市場中永續(xù)經營。   


qq：427052503 手機：13658601113